Recruiter unter der Lupe

Risiko Recruiter – Risiko Rechtsanwalt

Die Auswahl des richtigen Recruiters ist eine wesentliche Voraussetzung für das Ergebnis der Personalbeschaffung, aber eben nur die „halbe Miete“; denn das Recruiting lässt noch so manch anderen Fehler zu.

Folglich kann es ein Risiko Recruiter geben, wie es in „Risiko Rechtsanwalt“, von Uwe Wesel für Rechtsanwälte ähnlich beschrieben ist.

Risiko Rechtsanwalt

Im Kapitel „Auf der Suche nach dem richtigen Anwalt“ übernimmt Wesel das Bild der Quadratur des Kreises für das Finden eines passenden Rechtsanwalts.

Zur Quadratur des Kreises führt er im Kapitel „Anwalt oder Anwältin?“ aus: „Die Studentinnen wissen, dass sie in der Gesellschaft beruflich nicht immer in derselben Weise akzeptiert werden wie Männer. Also müssen sie mehr leisten, um etwa dasselbe zu erreichen. Also leisten sie mehr. Merke: Eine gute Anwältin ist besser als ein schlechter Anwalt.“ Also weniger Risiko Rechtsanwältin als Risiko Rechtsanwalt?

Manches von dem, was Wesel zu Risiko Rechtsanwalt schreibt, betrifft auch das Risiko Recruiter. Ein Ehrenkodex kann für beide Berufsstände zur Minimierung des Risikos beitragen. Die Personalberater wurden als Berufsstand legalisiert, als noch das Arbeitsvermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit galt. Deshalb hatten sie aus standesrechtlichen Gründen die Nähe zu den Rechtsanwälten als Rechtsberater gesucht. Sie nannten sich Personalberater, um den Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf die Beratung zu legen. Einem Erfolgshonorar, dessen Annahme Rechtsanwälten verboten ist, wurde auch eine Absage als nicht standesgemäß erteilt. Damit betonten die Personalberater ihre Abgrenzung zur für sie unzulässigen Personalvermittlung. Außerdem übernahmen sie andere Anregungen für ihren Ehrenkodex aus dem Standesrecht der Rechtsanwälte.

Ehrenkodex

Der Ehrenkodex für Recruiter wurde in den 1960er Jahren der Standesordnung der Rechtsanwälte nachgebildet.

Mehrfach vom Bundesverfassungsgericht beanstandet, waren viele Vorschriften für Rechtsanwälte 20 Jahre später außer Kraft gesetzt oder geändert worden. Die Personalberater konnten nicht folgen, weil das Arbeitsvermittlungsmonopol noch bestand.

Seit 2015 gilt die jüngste Berufsordnung für Rechtsanwälte, und auch das Vermittlungsmonopol für Arbeitskräfte besteht nicht mehr.

Der Entwurf der Bundesregierung zur großen Reform der Bundesrechtsanwaltsordnung (BRAO) vom Januar 2021 sieht sogar ein Erfolgshonorar für Rechtsanwälte vor. Auch für die Personalberater alter Schule könnte damit eine neue Zeit anbrechen.

Risiko Rechtsanwalt – Risiko Recruiter

Die Ähnlichkeit von Risiko Rechtsanwalt und Risiko Recruiter lässt sich dem Ehrenkodex entnehmen.

Standesrechtlich dürfen Rechtsanwälte widerstreitende Interessen nicht vertreten, um ein Risiko Rechtsanwalt zu vermeiden. Darüber hinaus gelten die Vorschriften der Bundesrechtsanwaltsordnung (§ 43a Abs. 4 BRAO) und des Strafgesetzbuches zum Parteiverrat gem. § 356 StGB.

Widerstreitende Interessen können auch ein Risiko Recruiter für inverse Headhunter sein, die bei ihrer zielgerichteten Jobsuche für Bewerber gegen Suchaufträge von Firmen verstoßen.

Die Gewissenhaftigkeit regelt (§ 43 Satz 1 BRAO): „Der Rechtsanwalt hat seinen Beruf gewissenhaft auszuüben.“  Das Risikopotenzial der Gewissenhaftigkeit der Recruiter liegt bei den SEO-Personalberatern, die ihre Suche auf das Internet einschränken.

Fallbeispiel „Roulette“

Ein Beispiel für das Risiko Recruiter ist ein „Roulette“ um einen nicht passenden Bewerber. Der Bewerber selbst hat Bedenken gegen seine eigene Besetzung auf die unpassende Stelle geäußert. Ein Verkaufsleiter für Großkunden wird von einem Recruiter motiviert, die Stelle eines Gebietsleiters des lokalen Verkaufs anzunehmen: „Antreten und weitersuchen! Das machen doch alle so.“

Das Risiko für den Bewerber ist eine Delle im Werdegang, wenn er die nicht passende Position kurzfristig wieder verlassen muss.

Die Risiken für den Auftraggeber liegen in der Fehlbesetzung, ihrer verspäteten Aufdeckung oder den wirtschaftlichen Nachteilen, die mit der lange Zeit nicht besetzten Position verbunden sind.

Das größte Risiko geht vom Risiko Recruiter aus, der die genannten Risiken erst ermöglicht hat; denn der Recruiter spielt „Roulette“. Er setzt darauf, dass er den nicht passenden Bewerber bei der Stange halten und mit ihm die Position besetzen kann. Selbst wenn er gewinnt, sind die Risiken für den Bewerber und den Auftraggeber längst nicht ausgeräumt; denn die Langfristigkeit der Besetzung ist nicht garantiert. Sobald der Recruiter verliert, hat der Bewerber keine neue Stelle und der Auftraggeber seine Position wieder offen. Ob der Recruiter beim „Roulette“ gewinnt oder verliert, auf jeden Fall bleibt das Risiko Recruiter.

Zusammenfassung zum Risiko Recruiter – Risiko Rechtsanwalt

Das Risiko Recruiter hat Ähnlichkeit mit dem Risiko Rechtsanwalt. Es beginnt bereits bei der Auswahl des Recruiters und verliert sich nicht während des Auftrags zur Personalbeschaffung. Dasselbe gilt für das Risiko Rechtsanwalt vor und während dem Mandat.

Beide Risiken erwachsen aus dem Ehrenkodex, wenn er nur zögerlich eingehalten wird. Das Fallbeispiel „Roulette“ weist nicht nur auf das Risiko Recruiter, sondern auch auf den Bedarf an einem „Recruiter unter der Lupe“ hin.

Risiko Recruiter – Risiko Empfehlung

Empfehlungen von Recruitern können für die Auswahl eines Recruiters hilfreich sein, aber die eigene Auswahl durch den Auftraggeber nicht ersetzen. Deshalb erweitert sich das Risiko Recruiter um das Risiko Empfehlung.

Wortlaut einer Empfehlung

Der typische Wortlaut einer Empfehlung ist: “Man geht zu …!“. Aber wer ist „man? Warum geht man zu …?

Diese Fragen müssen beantwortet sein, bevor der empfohlene Recruiter unter der Lupe analysiert wird. Oft erfolgen die Empfehlungen nämlich aufgrund schwer durchschaubarer Motive.

Anbieter einer Empfehlung

Die Anbieter einer Empfehlung – oft Aufsichtsräte, Beiräte oder Berater – wollen sich mit dem Namedropping „großer Namen“ selbst ins rechte Licht rücken, sich absichern oder sogar den Empfohlenen eine neue Stelle zuschanzen.

Was von solchen Anbietern zu halten ist, hat der Deutschbanker Hermann Josef Abs für Aufsichtsräte treffend formuliert: „Die Hundehütte ist für den Hund, der Aufsichtsrat ist für die Katz.“

Zusammenfassung zum Risiko Recruiter – Risiko Empfehlung

Das Risiko Empfehlung geht zunächst von den Personen aus, die eine Empfehlung abgeben; denn sie vertreten mit der Empfehlung eigene, oft nicht erkennbare Interessen. Die erfolgreiche Stellenbesetzung steht für sie nicht unbedingt im Vordergrund. Insofern gilt für sie auch das Risiko Recruiter. Damit zeigt sich das Risiko Empfehlung als eine Erweiterung zum Risiko Recruiter.     

Griff zur Lupe

Um die Risiken abzumildern, kann der Griff zur Lupe erforderlich werden. Die Lupe ist in Situationen erforderlich, in deren Mittelpunkt der Recruiter selbst steht. Da sie sehr unterschiedlich sein können, sind sie nicht pauschal abzuhandeln. Deshalb sind folgende Typen von Recruitern zu unterscheiden.

Typ 1: „Große“ Recruiter unter der Lupe

Für eine Betrachtung der Recruiter unter der Lupe ist es sinnvoll, „Große“ Recruiter und „kleine“ Recruiter abzugrenzen; denn beide arbeiten sehr verschieden. Große Recruiter sind Recruiting-Gesellschaften, die vorwiegend national, international und in der Management-Strategie-Beratung tätig sind.

Nationale Recruiter

Die nationalen Recruiter unterscheiden sich nur in der Größe von den kleinen Recruitern, werden aber gern von größeren Auftraggebern beauftragt. Zu ihnen zählen auch solche Auftraggeber, die sich selbst für groß halten. Sie achten weniger auf die Qualität der Recruiter, sondern mehr auf „große Namen“. Deshalb verfängt bei ihnen gern die Empfehlung wichtigtuender Aufsichtsräte: „Man geht zu den großen Recruitern.“

Internationale Recruiter

Die international tätigen Recruiter nutzen ihre Filialisierung in fremden Ländern zur Akquisition. Außerdem setzen sie ihren Ruf der Weltläufigkeit für das Geschäft mit den Eitelkeiten der Manager ein.

Letztlich ist aber für die Qualität der Stellenbesetzung in einem fremden Land das dortige Know-how ausschlaggebend. Darüber kann genauso gut ein einheimischer kleiner Recruiter verfügen.

Management-Strategie-Beratung als Recruiting

Management-Strategie-Beratung enthält oft das Tätigkeitsfeld Recruiting. Es deutet eine breiter konzipierte Beratungsleistung an, obwohl die Beratung des Managements Bestandteil eines jeden Auftrags zur Personalbeschaffung ist.

Aber „Management-Strategie-Beratung“ hört sich nicht nur besser als „Recruiting“ an; sondern sie dient vor allem im internationalen Geschäft dem „Purpose“, mit den Kunden eine exklusive Community of Excellence zu bilden.

Allerdings erlaubt die Management-Strategie-Beratung, den Auftraggebern Entlassungen von Mitarbeitern als Basis für das Recruiting vorzuschlagen.

Fallbeispiel McKinsey unter der Lupe

McKinsey ist eine internationale Management-Strategie-Beratungsgesellschaft und kein typischer Recruiter. Ihr Schwerpunkt sind Restrukturierungen und Sanierungen von Unternehmen, bei denen die Entlassungen von Mitarbeitern die Einstellungen überwiegen. Entlassungen garantieren nämlich die Kostenreduzierungen, wie sie zum Turnaround einer angeschlagenen Firma benötigt werden (für die Beraterszene anschaulich dargestellt in Fritjof Karnani („Turnaround“, 2002).

Da jedoch Restrukturierungen und Sanierungen auch Personalwechsel und Neueinstellungen erfordern, ist McKinsey ein geeignetes Fallbeispiel für einen großen Recruiter unter der Lupe.

Die Lupe: Presse

Zur Analyse große Recruiter stehen verschiedene Lupen zur Verfügung. Eine wichtige Lupe, unter die große Recruiter gelegt werden, ist die Wirtschaftspresse. Im Mai 2021 erschien das „manager magazin“ mit dem Titel Mai: „Wie McKinsey zur Skandalfirma wurde“. Es schrieb in dem Artikel: „… nach Schätzungen (des „manager magazin“) hat die Swissair rund 100 Millionen … für Beratungen an McKinsey rausgeschmissen und ging dennoch oder deshalb Pleite!“

Die Lupe: Mandanten

Schon in den 1960er Jahren hatte sich McKinsey einen Ruf wie Donnerhall erarbeitet, der durch die Mandanten verbreitet wurde. Der Ruf war die Folge der Beratungen, die zur Umstrukturierung von angeschlagenen Firmen massenhafte Entlassungen von Mitarbeitern vorsahen.

Vorgeschlagen wurden sie von „Streifenbubis“, so die scherzhafte Bezeichnung der Berater wegen ihrer Jugendlichkeit und ihrer blauen Streifenanzüge. Frisch von den Universitäten kommend, schlugen sie ihren Mandanten auf dem betriebswirtschaftlich neusten Stand basierende Kostenentlastungen vor. Da sie zugleich bar jeglicher Lebenserfahrungen waren, gehörten Überlegungen zu den Auswirkungen der Beratung auf die Belegschaft nicht zu den Stärken dieser Junioren.

Die Lupe: Berater  

Diesem negativen Trend suchten die McKinsey-Berater Thomas J. Peters und Robert H. Waterman Einhalt zu gebieten. Dazu nahmen sie die eigene Beratung unter die Lupe. Sie veröffentlichten den Bestseller „In Search of Excellence”1982 („Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann“, 1984). Darin erfanden sie die Managementmethode Excellence als Lernen von anderen Firmen durch die Lupe der Berater.

Außerdem stellten sie den Menschen in den Mittelpunkt ihrer Unternehmensberatung und entwickelten mit Kollegen das 7-S-Modell. Sodann riefen sie Berater und Klienten von McKinsey zu gemeinsamen Spitzenleistungen auf und bildeten so einen exklusiven Kreis der Exzellenten.

Die Lupe: Literatur

Nach einem Zwischenhoch verließen Peters und Waterman McKinsey, und McKinsey kehrte zur Tagesordnung zurück. Davon erschüttert, sah sich der Dramatiker Rolf Hochhut aufgefordert, McKinsey in „McKinsey kommt“ unter die Lupe der Literatur zu nehmen. In dem Schauspiel (in fünf Akten und fünf Epilogen, 2003) geißelt er die von McKinsey vorgeschlagenen Reduzierungen von Kosten zutreffend als Rausrationalisieren von Mitarbeitern. „PRÄSIDENT: …, weil ich mit dir 9 Prozent loswerden kann. … Gehst du, hole ich McKinsey.“

Beurteilung des Fallbeispiels McKinsey

Das Fallbeispiel McKinsey beschreibt, wie große Recruiter unter der Lupe von Presse, Klienten, Beratern oder Literatur analysiert werden. Der Ruf als Dienstleister wird von den Mandanten verbreitet.

Die Berater von McKinsey fördern als „Streifenbubis“ den angeschlagenen Ruf, und als Excellence-Berater gehen sie dagegen vor. Äußerst selten ist dabei, dass eine neue Managementmethode entworfen wird, die zugleich einen Trend auslöst.

Die literarische Kritik in Hochhuts Drama und der Zeitschriftentitel des „manager magazin“ im Mai 2021 sind wirksame Lupen, die Aufschluss über große Recruiter geben. So zeigt das Fallbeispiel McKinsey, dass große Recruiter unter der Lupe Presse und Literatur stehen.

Zusammenfassung zu „Große“ Recruiter unter der Lupe

Große Recruiter sind nationale oder internationale Recruiting-Gesellschaften. Bei ihnen ist das Recruiting eine Tätigkeit innerhalb der Management-Strategie-Beratung. Das Fallbeispiel McKinsey beschreibt die Lupen, unter denen die großen Recruiter betrachtet werden.

Typ 2: „Kleine“ Recruiter unter der Lupe

„Kleine“ Recruiter sind nicht wie die „großen“ Recruiter dem öffentlichen Interesse ausgesetzt. Ihre Szene ist unübersichtlich. Kleine Recruiter unter der Lupe zu betrachten, ist deshalb schwieriger. Man muss auch andere Lupen benutzen.

Lupen für „kleine“ Recruiter

Die „kleinen“ Recruiter sind erheblich zahlreicher als die „großen“ Recruiter; denn

„Nützliche Unternehmensberater arbeiten als Ein-Mann-Betrieb. Die institutionalisierten wirken sich verheerend aus.“ So urteilte schon 1985 der Turnaround-Manager der Autovermietung AVIS und Autor Robert Townsend in „Organisation ist fast alles …“, Kapitel „Unternehmensberater“.

Neben dem persönlichen Gespräch, das auch in deiner Probesitzung stattfinden kann, steht nur der Leumund der kleinen Recruiter als Lupe zur Verfügung. Er ist eine Addition der Beurteilungen durch Kunden und Bewerber.

Die Lupe: Tätigkeitsprofil

Das Tätigkeitsprofil der kleinen Recruiter ist eine Lupe, die der Betrachtung der Arbeitsweise dient. So sind die kleinen Recruiter überwiegend auf einzelne Branchen oder Berufsgruppen spezialisiert. Sie bieten zwar ihr Recruiting für alle Führungsebenen und den Fachkräftemarkt an; aber ihr Schwerpunkt liegt auf der Beschaffung des Middle Managements und von Spezialisten.

Wenn Mandanten in der Personalberatung einen direkten Ansprechpartner oder Chef-Betreuung bevorzugen, sind sie bei den kleinen Recruitern richtig. Darin beweist sich auch ihre Nähe zu den Rechtsanwälten. „Mit anderen Worten, auch die mittleren und kleineren Sozietäten haben eine Zukunft, der Einzelanwalt ebenso.“, meint Uwe Wesel in „Risiko Rechtsanwalt“, Kapitel „Die großen und kleinen Kanzleien“.

Die Lupe: Kundenstamm

Der Kundenstamm ist eine Lupe zur Beurteilung der Recruiter. Sie richtet sich auf die Eignung des Recruiters, seine Fähigkeiten und seine Arbeitsweise sowie das Vertrauensverhältnis zum Auftraggeber. Die Lupe basiert darauf, dass sich die Kunden des Recruiters untereinander zu den Wahrnehmungen zu den Kriterien austauschen. Sie ähnelt der Empfehlung, da die Qualität des Austauschs der Informationen wie die Qualität der Empfehlung von der „Brille“ des Empfehlenden verzerrt wird.

Allerdings verringert sich der „Sehfehler“ eines einzigen Kunden, sobald die Anzahl der sich austauschenden Kunden steigt. Wird der gesamte Kundenstamm des Recruiters in den Austausch der Wahrnehmungen einbezogen, vereinheitlichen sich die Sichtweisen durch die einzelnen „Brillen“ zu einer Gesamtperspektive. Unter der Lupe seines Kundenstammes entsteht der Leumund des Recruiters.

Die Lupe: Bewerber

Die Bewerber treten als zwei unterschiedliche Lupen auf. Die eine Lupe betrifft die Bewerber, mit denen eine Position nicht besetzt worden ist. Sie ist die Lupe „unbesetzte Bewerber“. Die andere Lupe ist die Lupe „besetzte Bewerber“, nämlich mit denen eine Stelle besetzt worden ist.

Die unbesetzten Bewerber sind die kritischere von beiden Lupen. Sie betrachten die Recruiter unter der Lupe deshalb genauer, weil sie vom vorzeitigen Ende ihrer Bewerbung enttäuscht sind. Dabei fallen ihnen Ungereimtheiten in der Arbeitsweise der Recruiter auf.

Fälle, in denen sich inverse Headhunter der verbotenen Doppeltätigkeit verdächtig machen, werden eher durch unbesetzte Bewerber als durch Kunden aufgedeckt und öffentlich gemacht.

Die besetzten Bewerber sind eine in der Sehschärfe leicht eingetrübte Lupe; denn der Blick auf die Recruiter unter Lupe der Besetzung wird durch „Dankbarkeit“ getrübt. Besetzte Geschäftsführer können sogar zu Kunden werden.

Ergänzungslupe: Probesitzung

Die Probesitzung ist die Ergänzungslupe zu der Lupe Kunden und der Lupe Bewerber. Sie ist ein intensives Gespräch mit dem Recruiter vor Ort. Der Kunde nimmt Eignung, Arbeitsweise und Umgänglichkeit des Recruiters unter die Lupe.

Die Probesitzung ist mit der üblichen „psychotherapeutische Probesitzung“ vergleichbar; denn auch dort geht es um die richtige Auswahl. Der Psychotherapeut ist für den Heilerfolg des Patienten genauso wichtig wie der Recruiter für die passende Stellenbesetzung beim Auftraggeber.

Zusammenfassung zu „Kleine“ Recruiter unter der Lupe

Die kleinen Recruiter existieren in einer erheblich größeren und unübersichtlichen Zahl als die großen Recruiter. Um die kleinen Recruiter unter Lupe zu betrachten, können die Auftraggeber auf zwei Lupen zurückgreifen.

Die eine Lupe sind die Kunden des kleinen Recruiters, die andere die von ihm betreuten Bewerber. Diese zweite Lupe ist in die Bewerber nach dem Kriterium aufzuteilen, ob mit ihnen eine Position besetzt werden konnte oder nicht.

Die Ergänzungslupe Probesitzung unterstützt die Entscheidung für einen kleinen Recruiter.

Resümee zum Griff zur Lupe

Bevor eine Zusammenarbeit zur Personalbeschaffung beginnt, sind große und kleine Recruiter unter der Lupe zu analysieren. Zur Analyse der großen Recruiter und der kleinen Recruiter stehen jeweils unterschiedliche Lupen zur Verfügung, die direkt bei den Recruitern aufgesetzt werden. Kommen allerdings Recruiter auf Empfehlungen in den Entscheidungsprozess zur Auswahl, sind auch die Empfehlenden selbst unter die Lupe zu nehmen; denn die Anbieter verfolgen mit ihrer Empfehlung oft eigene Interessen.

Große Recruiter haben einen hohen Bekanntheitsgrad, kleine Recruitern dagegen nicht, wenn auch einige bekannter als andere sind. Deshalb könnte es sinnvoll sein, lieber bekannte große Recruiter unter der Lupe zu analysieren als nach unbekannten kleinen Recruitern Ausschau zu halten. Doch dahinter liegt ein Trugschluss:

• Für eine Entscheidung zugunsten eines großen Recruiter spricht, dass er bereits öffentlich unter der Lupe steht. Der Auftraggeber könnte dadurch versucht sein, seine Lupe nicht mehr voll einzusetzen.

• Für die Beauftragung eines kleinen Recruiters spricht sein persönliches Engagement und seine ständige Nähe zu allen Stufen des Auftrags zur Personalbeschaffung. Der Griff zur Lupe bis hin zur Probesitzung fördert die richtige Entscheidung.

Call-to-Action

Zur vertiefenden Lektüre werden empfohlen:

Blog-Beiträge

• „Plädoyer für eine seriöse Personalberatung“
• „Verzicht auf qualifizierte Bewerber – ein fahrlässiges Umdenken in den HR“
• „Schwarze Schafe unter den Beratern“

Beraterbriefe auf www.kettembeil.de

• „Inverse Headhunter – Provisionshyänen oder Nothelfer“ (September 2018)
• „SEO-Personalberatung – eine Mogelpackung?“ (April 2019).

Fazit

Recruiter unter der Lupe zu untersuchen, ist eine notwendige Voraussetzung für eine Auftragserteilung zur Personalbeschaffung; denn die Recruiter sind auch ein Risiko, ähnlich wie es Rechtsanwälte für ihr Mandat sind. Deshalb ist der Griff zur Lupe eine Maßnahme der Vorsicht.

Ziele der Betrachtungen sind die Recruiter, die in große Recruiter und kleine Recruiter aufzuteilen sind; denn für beide Gruppen sind unterschiedliche Lupen wie Kunden, Bewerber oder die Presse im Einsatz. Auch diejenigen, die Recruiter empfehlen, müssen unter die Lupe genommen werden; denn sie verfolgen mit ihren Empfehlungen vielleicht ganz andere Interessen.